Ogni tanto è salutare un bel ripassino su temi che non coinvolgono il comunicatore tutti i giorni, e nemmeno tutti gli anni, ma per i quali è bene essere sempre preparati, perchè domani, chissà, qualche cliente o ci interroga o ci troviamo con lui in mezzo al guado e si salvi chi può.
Non è la prima volta che si scrive di crisis da queste parti, ( qui , qui e qui per esempio) ma un bel post del nostro ineffabile Shel Holtz mi da’ l’occasione per fare con voi un po’ di esercizio. Vi consiglio la lettura integrale, io mi limiterò ad alcune osservazioni e sottolineature.
E con Shel partiamo da una interessante definizione, elaborata da Christine Pearson e Judith Clair:
“An organizational crisis is a low-probability, high-impact event that threatens the viability of the organization and is characterized by ambiguity of cause, effect, and means of resolution, as well as by a belief that decisions must be made swiftly.”
OK ?
Vi invito a leggere con attenzione anche le varie tipologie di crisis identificate da Shel.
Qui vorrei concentrarmi sui sei comportamenti/obbiettivi chiave cui riferirsi durante una crisi:
1. mantenere un’immagine postiva dell’organizzazione
2. offrire informazioni tempestive, accurate e oneste
3. restare accessibili
4. monitorare i canali di comunicazione per identificare immediatamente eventuali informazioni errate
5. mantenere un supporto costruttivo
6. sopravvivere alla crisi
Circa l’ultimo punto, Shel osserva acutamente:
“The last objective listed above, while perhaps a little overly obvious, is one that many organizations forget in the short-term chaos of a crisis. The idea is to emerge from the crisis ready to continue business. A short-term focus on sales at the expense of your long-term reputation may help you make your quarterly projections but sink you over the next year and beyond.”
Concluderei questa segnalazione presentandovi le “response guidelines” elaborate da Shel:
When responding to a crisis, you should…
- Respond quickly, accurately, professionally and with great care
- Treat perceptions as fact
- Acknowledge mistakes (today, we’d say, “Be transparent”)
- Tailor messages to address the aggrieved or angry party
- Note the other side’s concerns; don’t be dismissive
- Make no public confrontations
- Emphasize the existing relationships in which you have built capital; they are more credible during a crisis than your own spokespersons
Nella speranza che queste brevi note (non) vi servano, vi auguro buona lettura.
No miei cari, trattasi di “cibo per gatti in scatola”
Sulla faccenda di 
Allora, il BMC (Black Mustang Club) forum (